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Resumo do Livro: Sonho Grande, de Cristiane Corrêa!

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Em Sonho Grande, a autora Cristiane Correa nos conta a história fantástica de uma gigante brasileira que se tornou possível por causa de um sonho. Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira criaram, em menos de 40 anos, um império bilionário no capitalismo brasileiro e ganharam uma projeção sem precedentes no cenário mundial. Através do seu fundo de investimentos 3G Capital e da Inbev, eles foram capazes de comprar marcas icônicas para o consumidor americano como Budweiser, Burger King e Heinz.

Tudo isso, sem perder a discrição característica do trio, sempre se esforçando para ficar longe dos holofotes. Para escrever o livro, a autora tentou entrevistá-los por muitos anos e não conseguiu, por isso, Sonho Grande é resultado de uma extensa pesquisa e entrevistas com mais de 100 pessoas, incluindo até mesmo Warren Buffett. Os três criaram uma fórmula vencedora de gestão que se baseia na meritocracia, simplicidade e na redução de custos constante. O jeito de fazer o sonho grande se tornar realidade é tão eficiente quanto desafiador, pois não há espaço para o desempenho medíocre. Para o grupo, quem traz resultados excepcionais tem a chance de se tornar sócio das companhias, ter a sensação de ser dono e, assim, fazer fortuna. Sonho Grande conta a história destes três empresários desde a fundação do Banco Garantia, nos anos 70, até a atualidade. Vamos nessa?

Um Time Forte Para um Sonho Grande

Como poderia ter acontecido? Três brasileiros – nenhum deles era rico ou possuia alguma herança – fundaram uma pequena empresa no mercado financeiro nos anos 70. Passam-se algumas décadas e hoje os mesmos três caras são donos de marcas enormes, de projeção global e valores de mercado na casa de bilhões de dólares. Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira hoje são donos de marcas conhecidas no Brasil e no mundo, como Budweiser, Burger King, Lojas Americanas e Kraft-Heinz. A história do trio é tão fantástica que inspirou a lenda do mercado financeiro, Warren Buffett, a fazer investimentos em conjunto com eles. Nas palavras de Warren:

“Meu amigo – e agora sócio – Jorge Paulo e sua equipe estão entre os melhores homens de negócios do mundo. Ele é uma pessoa fantástica e sua história deveria ser uma inspiração para todos os brasileiros, assim como é para mim.”

Tudo isso começa com a criação de um time forte. Para os três membros da nossa história, o segredo foi sempre contratar talentos de alto potencial. Desde quando Jorge Paulo Lemann fundou seu primeiro negócio, criou um mantra de contratação, chamado de PSD, que significa:

Poor (Pobre);
Smart (Inteligente);
Desire to get rich (desejo de enriquecer);

Na prática, o perfil buscado por eles era de gente jovem, inteligente e ambiciosa, que buscava uma empresa onde pudesse crescer, realizar-se e ganhar dinheiro. O trio sempre valorizou o trabalho de forma impressionante e buscaram pessoas que também colocavam o trabalho em primeiro lugar. O Banco Garantia era um banco de investimentos que, desde o início, sempre valorizou profissionais workaholic, que passavam o dia inteiro em suas mesas no escritório da empresa. No mercado financeiro, existe uma cultura de chegar cedo e sair tarde e, no Garantia, sobreviviam apenas aqueles que aceitavam deixar de lado as questões pessoais para perseguir uma carreira de alto crescimento. O perfil PSD valorizava funcionários com sangue no olho e faca nos dentes, gente que realmente queria fazer o negócio acontecer.

Para atrair e reter estes talentos, eles se guiaram pela meritocracia, um sistema onde as pessoas cresciam e eram promovidas por suas realizações e contribuições para a empresa. No Brasil, isso era extremamente incomum na época, chegando a ser até mal visto por algumas empresas. Lemann, que estudou em Harvard, percebeu por lá que esse era o modelo de empresa que ele queria construir. Eles perceberam cedo que, sem equipe, ninguém consegue construir uma empresa realmente grande. Recrutar certo é a chave e eles buscavam detectar quem estava realmente disposto a se sacrificar em troca do sucesso financeiro oferecido.

Além disso, treinar e manter gente boa é um esforço constante e permanente de todos eles, em todas as suas empreitadas. Para o trio, diplomas, títulos e uma ampla experiência prévia não são necessários, desde que a empresa seja capaz de prover o treinamento adequado e disponha dos recursos necessários. O investimento de treinar e capacitar profissionais de alto potencial acaba compensando a falta de experiência se o candidato realmente se dedica e quer aprender. Gente boa atrai e forma gente boa e o trio sempre preferiu promover gente da casa, em vez de buscar talentos seniores no mercado.

A Meritocracia e o Ganho Variável

Apesar de o Brasil não ter uma cultura de salários com ganhos variáveis na época, o time optou por seguir este caminho para reforçar sua crença no modelo meritocrático. Os salários em suas empresas eram baixos, mas os bônus variáveis por performance eram extremamente agressivos. Em seu modelo, sempre havia bônus gordos para quem performava excepcionalmente e isso fazia com que todos se sentissem donos da empresa. Quando o profissional se sente dono, ele dá o sangue para fazer a empresa crescer como se fosse dele. Por isso, além da compensação variável, o trio também adotou a premiação com ações, ou seja, quem se destacava realmente se tornava sócio, dono do negócio. O Banco Garantia foi uma das primeiras empresas do Brasil a oferecer sociedade para que os melhores funcionários se tornassem sócios do negócio. O "sentimento de dono" faz com que as pessoas mantenham seu comprometimento e sua motivação de forma constante.

20-70-10 – Um modelo para garantir o melhor time sempre

Jack Welch, na época o CEO da General Electric, adotava um modelo chamado Modelo 20-70-10. Ele funciona da seguinte maneira: anualmente a empresa premiava os 20% melhores funcionários, mantia em seus quadros os 70% dos funcionários medianos e demitia os 10% piores. Obviamente, a sociedade se espantava com o alto volume de pessoas demitidas todos os anos e alguns achavam o modelo cruel. Mas quem ficava na empresa gostava da cultura de avaliação constante, justa, com critérios de avaliação claros, em que cada profissional sabe exatamente o que está fazendo pela empresa. Quem entrega mais sempre tem segurança e quem está performando mal sabe o que precisa fazer para melhorar sua capacidade e se desenvolver.O trio sabia que, para realmente construir um gigante do capitalismo global, precisariam de gente boa e, para tal, deveriam cortar aqueles que não eram bons o suficiente para a empresa. Não significa que os 10% demitidos não eram bons profissionais – eles só não eram os melhores para o Banco Garantia. A demissão deles era considerada também uma forma de alertar que estas pessoas estavam na empresa errada ou mesmo trabalhando no mercado errado, para que, assim, pudessem se lançar em direção a novos rumos profissionais. De certa forma, com a avaliação constante, o funcionário nunca era "surpreendido" com uma demissão e ficava claro o que precisava fazer caso realmente quisesse continuar.

O trio sempre focava em deixar bem claro a visão do negócio, baseada em uma liderança forte, que sonhava grande, corria riscos e sabia agir na hora certa, além de criar um ecossistema onde as pessoas sabiam o que precisava ser feito para prosperar.

Simplicidade e Informalidade

Pelo fato de terem começado a empresa do zero e começado de forma humilde, a simplicidade era cultivada pelo trio. Raramente usavam terno e gravata. Eles preferiam ir trabalhar de jeans, vestidos de maneira simples. Sempre valorizaram também a frugalidade. Enquanto as grandes empresas tinham carros luxuosos, motoristas, jatinhos e davam viagens de primeira classe para seus executivos, o trio sempre cortava este tipo de gasto. Se alguém precisava viajar, era na classe econômica.

Em seus empreendimentos, nunca tiveram grandes luxos ou criaram coisas apenas para impressionar clientes, acionistas ou o próprio mercado. O foco era na frugalidade e redução de custos para aumentar o lucro, pois só assim se maximiza o valor do acionista. Para Lemann, a idade, a experiência ou cargo das pessoas não lhes davam privilégios especiais e tudo era medido conforme a performance das pessoas. Eles também acreditavam que, com menos hierarquia, a empresa ficava mais rápida e ágil, portanto mais competitiva. Quando eles compravam uma empresa, derrubavam as paredes que separavam as salas da diretoria e criavam áreas comuns de trabalho, andares inteiros abertos, onde as pessoas dividiam suas mesas.

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Não se Deve ter Medo de Copiar o que Funciona.

Uma das regras de ouro do trio é nunca reinventar a roda. Se algo existe, funciona e resolve o problema apresentado, não faz sentido investir tempo e recursos buscando uma nova solução. É preciso copiar o que funciona. O próprio modelo 20-70-10 foi copiado de Jack Welch e funcionou perfeitamente para a empresa.

Outra grande inspiração do trio era Sam Walton, fundador do Walmart, a maior cadeia de supermercados dos Estados Unidos. Quando eles compraram as Lojas Americanas, visitaram Sam e mergulharam de cabeça no seu negócio para entender como o Walmart operava e fazer benchmarking de ideias e conceitos que eles podiam aplicar no negócio recém adquirido. Tudo que encontravam e era aplicável ao negócio, eles adotavam. Desde os tempos do Banco Garantia, o foco era aprender com seus comparáveis americanos. Várias das práticas adotadas no Garantia vieram do seu equivalente americano, a gigante Goldman Sachs.

É Preciso Criar Sistemas Replicáveis.

Junto com um time de talentos, é necessário criar um sistema que permita que a empresa cresça rapidamente. Em todas as empreitadas, o trio usava os mesmo conceitos que tinham levado o negócio anterior ao sucesso e isso comprovadamente trazia resultados.

O sistema criado pelo trio se baseava em 3 pilares. Meritocracia, fluxo de caixa em dia e uso de métricas para melhoria contínua. Quando compravam uma empresa, aplicavam estes 3 pilares. Após uma aquisição, no primeiro ano, eles focavam em realmente entender o negócio, sem introduzir grandes mudanças. Feito isso, eles fortaleciam a cultura, o foco do negócio e mantinham sempre a visão de longo prazo. A simplicidade de um sistema replicável é essencial para que as empresas prosperem e tenham grandes resultados.

Crie uma cultura positiva entre os sócios

Para o trio, para que uma sociedade funcione tão bem por décadas, é preciso buscar sócios que tenham perfis complementares, diferentes, mas que ostentem valores comuns que os levem a seguir na mesma direção. Os estilos podem ser diversos, mas a visão deve ser única. Além disso, no relacionamento entre sócios, não podem haver brigas de ego. O mérito de vencer é de todos e não vale a pena lutar por créditos e sim pelo resultado para o negócio. Se existe alguma diferença entre sócios, o melhor caminho é sair do negócio.

Incentivar o risco é importante

Ter uma empresa que assume riscos é importante para quem busca obter resultados fora da curva. O trio sempre valorizou pessoas que tomavam a iniciativa e corriam riscos, nunca os penalizando por buscarem algo novo e arriscado com alto potencial. As pessoas sonham grande quando sabem que não serão penalizadas se algo der errado, desde que executem conforme o plano.

A autora conta a história de quando Carlos Brito, CEO da Inbev, decidiu comprar a Budweiser. Para a empresa, ele não seria penalizado se o negócio desse errado, mesmo sendo um negócio de mais de $50 bilhões. No recrutamento, as empresas sempre optavam por pessoas que tinham perfil de correr riscos calculados e iniciativa. É preciso que o Sonho Grande já esteja inserido na cabeça dos trainees, antes mesmo que eles comecem na empresa.

Uma Cultura de Crescimento

Uma empresa precisa ser capaz de crescer sempre, para ser capaz de dar aos seus funcionários maiores oportunidades de crescimento e distribuir mais riqueza. Para crescer, é necessário ter ganhos de escala. A escala permite que as empresas consigam comprar a custos reduzidos (conforme eles aprenderam com Sam Walton), negociar melhores condições de pagamento e ter mais opções de fornecedores. Eles se pautavam por nunca deixar dinheiro demais parado em caixa, sempre o colocando para trabalhar pelo crescimento do negócio. A cultura do trio também não operava sobre a premissa de pagar dividendos em um volume que deixasse os sócios acomodados. É preciso manter a atitude sangue no olho e algum incômodo que leve em direção ao crescimento.

Aquisições de Rivais e Novos Negócios

Se a empresa está com dinheiro demais parado no caixa, é necessário olhar para novas oportunidades de começar novas linhas de negócios ou comprar outras empresas. Um exemplo interessante: quando a empresa comprou e revolucionou a cultura da Brahma, foi para cima do seu maior competidor, a cervejaria Antarctica. Eles também compravam empresas para dar novas oportunidades a seus melhores colaboradores, afinal, se não o fizessem, profissionais talentosos poderiam ficar parados na carreira e sair do negócio. Quando compravam novas empresas, mandavam seus melhores funcionários para assumir novos cargos e implantar a cultura. Por isso, a atividade tão intensa do trio em comprar novas empresas na última década.

Investindo em Educação, do Jeito 3G

O trio nunca se importou com títulos ou com as universidades de onde vinham os talentos, mesmo havendo Lemann estudado em Harvard. Porém, com o passar do tempo, o trio viu uma necessidade de capacitar melhor seus colaboradores e começou a pagar cursos MBA e especializações para seus funcionários no exterior, nas melhores universidades.

A prática foi amplamente adotada e ajudava a reter os funcionários quando eles concluiam estes cursos e retornavam para o grupo. A cultura de recrutamento da empresa, aos poucos, também foi abraçando a educação, escolhendo os melhores alunos das faculdades para trazê-los para sua empresa. Hoje, o trio tem grande envolvimento com programas educacionais no terceiro setor e universidades. Eles fundaram a Fundação Estudar, que oferece bolsas no exterior para alunos de alto potencial e participam ativamente da Endeavor, uma ONG que fomenta o empreendedorismo em todo o mundo.

Notas Finais

A história do trio brasileiro é fantástica, por mostrar que, com uma cultura certa, pessoas certas, disciplina financeira e meritocracia, é possível conquistar mesmo os sonhos mais audaciosos. Além disso, crescer é importante, pois desenvolve as pessoas e permite que você entenda seus padrões e crie sistemas replicáveis para crescer ainda mais no futuro.

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